Om te beginnen: dit zijn géén namen van bestaande mensen. Alhoewel, eentje mogelijk wel, maar dan berusten alle gelijkenissen op toevalligheden 😉.
En voor ik echt aan het schrijven ga toch ook nog graag deze korte info: voor de vlotte leesbaarheid van de blog houd ik me aan het geslacht van de naam.
Afgelopen dagen had ik enkele gesprekken, waaronder eentje met een Franstalige manager. De berichtjes vooraf verliepen in het Frans want ik wou mijn taal actief oefenen. Nu kan ik gerust de hele avond luisteren naar een Franstalige radiozender en de gesprekken goed volgen, het actief gebruiken van de taal Frans is toch nog un autre biscuit.
“Ach, dacht ik, ik leer snel. Ik poets dat Frans enkele dagen voordien wel even op en bereid mijn gesprek voor in het Frans. Komt goed.”
Ahum, dat liep effe compleet anders. Bij de start van het gesprek kon ik hoogstens wat hakkelen. In mijn hoofd riep een stem: “Komaan, Leticia, je kan dit.” Maar helaas, het gebrabbel werd alleen maar erger en de manager begon wat te schuiven op de stoel (altijd een slecht teken 🤫). “Can I do it in English?” De manager stelde me gerust.
Dit was een Peter-moment. Ik was op mijn level van incompetentie gekomen. Grrr…
Het Peter-principe zegt dat iedereen ooit tot een level van incompetentie komt (Peter was blijkbaar niet zo’n optimistische kerel en zou niet echt mijn maatje zijn). Soit, Peter zei het volgende: wanneer je in een bedrijf start op een bepaald level, schuif je na een tijd door naar de volgende trap en zo verder tot je een level haalt waarvoor je niet meer voldoende competent bent en kan worden. Incompetent, dus.
Het principe is gebaseerd op een zuiver statisch-hiërarchische structuur en heeft zeker wat nuance nodig. Het punt is: opgebouwde ervaring, verwachtingen, geen goed zicht op de echte competenties en een vaste lijn-structuur binnen het bedrijf maken dat iemand kan overschat worden. Als ik dus i.p.v. een live gesprek met de Franstalige manager, schrijvend met deze persoon zou hebben gecommuniceerd of ik had voordien een nette presentatie gemaakt waarin alles rustig en netjes in het Frans werd uitgelegd, dan zou men sowieso denken dat ik perfect bilingue ben. Niet, dus. What you see is dus niet altijd what you get or what you’re capable of. Een Petertje dus.
Voor teamleaders is dit een belangrijke. Er zijn namelijk best wel wat mensen met de gave zich sterker voor te doen dan ze werkelijk zijn. Competitie, trots, ambitie, gedrevenheid, overmatig zelfvertrouwen, risico-minded, … oorzaken genoeg om zich beter voor te doen. Voor een leidinggevende van iemand als Peter is het essentieel te weten waar de grens ligt want - en dat is een onderdeel van dat Peter-principe – na het behalen van je level van incompetentie, is er vaak geen weg terug. Tenzij je verandert van baan. Letterlijk of figuurlijk.
Lionel valt direct op in zijn kwaliteiten. Zijn expertise, aanpak, focus en doorzettingsvermogen ontgaan weinigen. Hij geeft niet op, scheert hoge toppen, is zichtbaar ambitieus en doet er ook alles aan om in de kijker te blijven lopen. Lionel is iemand die je graag in je team hebt want hij heeft veel kennis opgebouwd en is daarom niet zomaar te vervangen. Hij dient ook als voorbeeld voor anderen en dus wordt bij Lionel automatisch de redenering gemaakt dat, wanneer de tijd rijp is (liefst asap), hij wel een teamleader zou kunnen worden. Logisch toch? Met zoveel ervaring moet je die wel aan het hoofd zetten. Want Lionel is een 🐐.
Vanaf hier gaan de valkuilen voor Lionel open. Een krak zijn in je vak en fantastische resultaten neerzetten is in geen enkel opzicht een voorspeller of je ook een leider kan zijn. Leiden is aansturen, structureren, loslaten, delegeren, op de rem staan wanneer het nodig is, empathisch zijn maar tegelijk ook hard (wanneer dat moet), flexibel zijn, de rommel krijgen, de belangen van de groep én het bedrijf verdedigen, veel regelen, soms weinig praktisch mogen doen, een op-en-top teamplayer zijn en er toch boven staan, zeggen wat er moet gedaan worden en hopen dat je team dat in goede resultaten omzet. Nogal wat Lionels worden automatisch verwacht deze leidende rol op zich te nemen.
Zie ik daar een potentiële Peter opduiken? Niet per se, al is de 'logische' stap van het ene level naar het andere level niet per definitie de juiste keuze voor deze ene Lionel. Nogal wat trainers in de sport zijn ook al stevig de mist ingegaan.
Zaak is dus te achterhalen wat deze ene Lionel nodig heeft om een goede leider te zijn. Hoe dat voor hém werkt. Hoe hij er geraakt op de manier die het meest bij hem aansluit. Niet zoals een handleiding of een vaste structuur dat vereist. Want dan is de kans heel groot dat Lionel niet meer zo geweldig werk levert.
Sara doet haar werk goed, is plichtsbewust, werkt rustig door en staat er niet altijd om te springen het podium te betreden. Ze is flexibel, past zich vaak aan en wil niet per definitie alle credits opstrijken. Ze werkt vooral achter de schermen, regelt veel en valt net daarom iets minder op. Sara is iemand die op de vraag "Voer jij het woord in een vergadering?" doorgaans een 6 of 7 zal geven. “Oh jammer, Sara, wij zoeken een assertief iemand voor deze positie.”
Net zoals ook Peter en Lionel het niet altijd exact weten, is het evengoed voor Sara een zoektocht om na te gaan waar zij echt in kan uitblinken. Want...
Sara handelt vaak vanuit een vorm van introvertie, omdat ze niet wil opvallen, omdat het haar nooit anders is aangetoond, omdat ze nooit werd uitgedaagd (en dus de kans niet kreeg) , omdat het zo comfortabel is, omdat ze al andere verplichtingen heeft of net omdat ze zeer strategisch de tijd neemt alles te overschouwen en te leren kennen alvorens ze zich aanbiedt om – bijvoorbeeld – het leiderschap op zich te nemen. Sara wordt vaak intellectueel onderschat en heeft er dus alle belang bij exact te weten waar haar werkelijke talenten en stretching liggen om zich verder te ontwikkelen. Zo niet komt Sara na een carrière van gemiddeld 15 jaar haar fysieke en mentale grenzen aan. En dat wil ze niet. Ze weet dat. Alleen, Sara heeft geen idee (meer) hoe ze dit moet aanpakken.
Bedrijven die graag groeien en als eerste in de rij staan om talenten de kans geven zich in een relatief korte tijd te hervormen naar een talent op niveau (bijv. op een bepaald level), doen er goed aan te kijken wie de Peters, de Sara’s en de Lionels zijn.
De Peters omdat ze in de hiërarchische lijn net iets eerder zullen moeten stoppen dan wordt gedacht. Die ene “eindplek” is hun ideale omgeving om topprestaties neer te zetten.
De Sara's omdat ze niet opvallen en dus veel meer voor het bedrijf kunnen betekenen dan ze nu al doen.
De Lionels omdat alle aandacht gaat naar het talent waarin ze opvallen en het belangrijk is te achterhalen HOE ze dit verder optimaal kunnen ontwikkelen naast nog andere verborgen talenten.
Zowel Lionel als Sara hebben de mogelijkheden en de capaciteiten om te groeien tot een bepaalde rol. Peter heeft een grens, nl. de plek waar een combinatie van het talent, de juiste omgeving en de juiste challenge ervoor zorgen dat een uitgeblust gevoel geen kans tot ontwikkelen krijgt. In elke Lionel en Sara zit dus ook een Peter verborgen.
Kortom, een bedrijf doet er goed aan in kaart te brengen wat de werkelijke core is van Lionel, Sara en Peter.
Door niet enkel te vertrekken vanuit bewezen competenties en geobserveerd gedrag.
Maar ook door na te gaan welke groeiweg er het best bij hen past.
Dat is werken met highpotentials.
Dat is inzetten op talent in je bedrijf.
Dat is werken aan werkgeluk.
.svg)