Over Leiderschap en het begeleiden van High Potentials
Ik ben in een call met een leidinggevende en ineens vallen de woorden: "Leiders willen geen leiders meer zijn."
“Waarom?” vraag ik.
“Omdat er tegenwoordig te veel taken op hun bord terechtkomen. Vooral de toenemende focus op mensgericht leiderschap en het goed functioneren van teams vraagt meer van leidinggevenden. Hoewel dit een positieve ontwikkeling is, betekent het ook dat leiders nu meer moeten weten over verschillende onderwerpen om ervoor te zorgen dat teamleden zowel individueel als in samenwerking goed functioneren. Ik weet niet of dit nog lang houdbaar is.”
Het belang van zelfredzaamheid als één van de sleutels.
In een samenwerking zijn er altijd minstens twee deelnemers. In dit geval zijn het de High Potential (teamlid) en de leidinggevende. Het is belangrijk dat High Potentials hun eigen bedrading kennen en zelfredzaam zijn. Niets is zo vervelend voor een High Potential als afhankelijk zijn van iemand anders. Zij moeten dus het initiatief opnieuw (of meer) durven nemen om met hun eigen uitdagingen aan de slag te gaan en te kijken hoe ze dit kunnen toepassen in hun omgeving. Is de High Potential een perfectionist, dan zijn er mogelijkheden om dit aan te pakken. Werkt het brein als dat van iemand met ADHD of is er veel last van allerlei sociale prikkels en verplichtingen? Ook dan zijn er tal van mogelijkheden om als High Potential te kijken naar wat er wel werkt en wat niet (meer). De High Potential is de enige die zelf exact kan inschatten welke oplossingen er werken voor de eigen valkuilen. Pas dan beschikt die ook over de technieken en de communicatiewegen om een verzoek, verzuchting of eigen inzicht met een leidinggevende te delen waarbij het duidelijk is wat die exact bedoelt. Maar net hier zit de paradox: lang niet elke High Potential is daar vandaag al toe in staat, ook al zijn het zo’n slimmerds 😉.
Aan de zijlijn staat de leidinggevende.
Het kan voor leidinggevenden al een groot verschil maken als ze een algemene – correcte! – kennis hebben van verschillende typen High Potentials. Ze hoeven echter geen specialist ter zake te zijn. In een werkomgeving waar veel High Potentials aan de slag zijn, veronderstelt dit dus dat een leidinggevende goed op de hoogte is van hoogbegaafdheid en alle mogelijke types en uitvloeisels ervan. Om dit allemaal in de diepte te kennen en correct toe te passen, zou je al bijna een specialist moeten zijn. Dit is een fulltime-job op zich, laat ons daar eerlijk over zijn. Het kan dan ook niet anders dat het voor leidinggevenden bijna onbegonnen werk is om zich volledig in te werken in hoogbegaafdheid en neurodivergente breinen. Een portie basiskennis is voldoende.
Daarom is het belangrijk dat High Potentials zelf proactief kijken naar wat voor hen werkt en dat bespreken met hun leidinggevende.
De manager hoeft niet alle details te kennen, maar moet wel een cultuur faciliteren waarin werknemers hun uitdagingen kunnen bespreken en samen tot oplossingen komen.
Betekent dit dat High Potentials al hun persoonlijke ontwikkeling in hun privétijd moeten doen?
Niet per se. Als werkgever kun je hen ondersteunen en faciliteren, bijvoorbeeld door hen tools te bieden voor zelfredzaamheid en zelfvertrouwen. Zo kunnen zij op een gezonde manier met hun leidinggevende in gesprek gaan over hun uitdagingen, wetende dat er begrip is en er in grote lijnen voldoende kennis is om hen te helpen. De leidinggevende heeft anderzijds wel een stevige basiskennis nodig, want hij of zij moet instaat zijn om tijdig signalen te detecteren wanneer het de foute kant uitgaat en beschikt best ook over de juiste communicatietechnieken om een waardevol gesprek te voeren.
Kort gezegd
Leiders hoeven niet alles te weten, maar creëren wel best een omgeving waarin High Potentials hun eigen uitdagingen kunnen delen en eraan kunnen werken.
Zelfredzaamheid en samenwerking zijn essentieel om High Potentials goed te laten functioneren binnen een team en een bedrijf.
.svg)